Kaum ein IT-Projekt bleibt stecken, weil die Technik unlösbar ist. Die Migration ist machbar, das neue System funktioniert grundsätzlich, das Know-how ist irgendwo vorhanden. Und trotzdem bewegt sich seit Wochen nichts. Die Statusmeetings werden länger, die Liste offener Punkte wächst, und alle sind beschäftigt, ohne dass das Projekt vorankommt.
Fast immer steckt dahinter kein technisches, sondern ein organisatorisches Problem. Die gute Nachricht: Diese Probleme folgen wiederkehrenden Mustern – und lassen sich mit einem klaren Vorgehen lösen.
Woran man ein festgefahrenes Projekt erkennt
Festgefahren heisst nicht, dass niemand arbeitet. Im Gegenteil: Oft wird viel gearbeitet, aber an den falschen Stellen. Typische Anzeichen:
- Dieselben Themen tauchen in jedem Meeting wieder auf, ohne dass sich ihr Status ändert.
- Auf die Frage «Was ist der nächste Schritt?» gibt es mehrere Antworten – oder keine.
- Informationen liegen verteilt in Mails, Tickets, Teams-Chats und Köpfen.
- Der ursprüngliche Termin ist verstrichen, ein neuer wurde nie verbindlich festgelegt.
- Einzelne Personen sind zum Nadelöhr geworden, weil nur sie den Überblick haben.
Sechs Muster, die Projekte blockieren
1. Niemand entscheidet
Es gibt eine Projektleitung, aber niemanden, der verbindlich entscheiden darf – oder will. Fragen werden weitergereicht, bis sie versanden. Ohne klare Entscheidungsinstanz kann jedes Teilthema beliebig lange offen bleiben.
2. «Fertig» ist nicht definiert
Wann ist die Migration abgeschlossen? Wenn alle Postfächer verschoben sind? Wenn der alte Server abgeschaltet ist? Wenn die Dokumentation steht? Ohne klare Definition of Done bleibt das Projekt in einem permanenten «fast fertig».
3. Versteckte Abhängigkeiten
Das Postfach kann erst migriert werden, wenn die Applikation umgestellt ist. Die Applikation erst, wenn der Hersteller ein Update liefert. Das Update erst, wenn die Lizenz verlängert ist. Solange diese Ketten nicht sichtbar sind, wartet man auf Dinge, von denen niemand weiss, dass sie blockieren.
4. Warten auf 100 % Information
Bevor entschieden wird, soll noch eine Abklärung gemacht, ein Angebot eingeholt, ein Test durchgeführt werden. Jede einzelne Abklärung ist vernünftig. In Summe verhindern sie, dass überhaupt etwas entschieden wird.
5. Die Konzeptphase endet nie
Das Konzept wird überarbeitet, ergänzt und erneut abgestimmt. Weil jede Version neue Fragen aufwirft, gibt es immer einen Grund, noch nicht mit der Umsetzung zu beginnen.
6. Arbeit ist nicht delegierbar geschnitten
Aufgaben wie «Mailsecurity verbessern» oder «Intune einführen» kann niemand konkret anpacken. Sie sind zu gross, zu unscharf und ohne klaren Endpunkt. Also bleiben sie liegen – oder landen bei der einen Person, die sowieso schon alles macht.
Schritt 1: Triage statt Neustart
Der Reflex bei einem festgefahrenen Projekt ist oft ein Neustart: neues Kick-off, neues Konzept, neuer Plan. Damit wird aber auch das Wissen über Bord geworfen, das schon vorhanden ist. Wirkungsvoller ist eine Triage aller offenen Punkte in drei Kategorien:
- Relevant: muss erledigt werden, damit das Projekt sein Ziel erreicht.
- Obsolet: hat sich erledigt, wurde überholt oder ist für das Ziel nicht nötig. Konsequent streichen.
- Blockierend: hält andere Punkte auf. Diese Punkte haben Priorität.
Dazu gehört, die verstreuten Informationen zusammenzuführen: Was steht in den Tickets, was in den Mails, was wurde in Meetings mündlich vereinbart? Das Ergebnis ist eine einzige, aktuelle Liste – nicht die zwölfte Version eines Konzeptdokuments.
Tipp: Bei der Triage zeigt sich oft, dass ein beträchtlicher Teil der offenen Punkte obsolet ist. Allein das Streichen schafft Klarheit und Erleichterung im Team.
Schritt 2: Fehlende Entscheidungen sichtbar machen
Hinter den meisten blockierenden Punkten steckt keine technische Aufgabe, sondern eine offene Entscheidung. Formulieren Sie diese explizit: «Migrieren wir die Archive mit oder lassen wir sie lokal?» – und benennen Sie, wer entscheidet und bis wann.
Viele Entscheidungen lassen sich mit 70 bis 80 Prozent der Information gut treffen. Die restlichen 20 Prozent kosten unverhältnismässig viel Zeit, und oft beantwortet erst die Umsetzung die offenen Fragen. Das Vorgehen ist deshalb:
- Mit dem vorhandenen Wissen entscheiden.
- Festlegen, woran man merkt, ob die Entscheidung trägt.
- Nach kurzer Zeit messen und bei Bedarf korrigieren.
Eine korrigierbare Entscheidung ist fast immer besser als gar keine. Ausnahmen sind Entscheidungen, die sich nicht oder nur mit grossem Aufwand rückgängig machen lassen – dort lohnt sich die zusätzliche Abklärung.
Schritt 3: In konkrete Arbeitspakete schneiden
Erst wenn Entscheidungen getroffen sind, lässt sich die Arbeit sinnvoll verteilen. Ein gutes Arbeitspaket folgt einem einfachen Muster:
Person X macht bis Datum Y genau Z.
«Z» ist dabei so konkret, dass am Stichtag klar ist, ob es erledigt ist. Nicht «Drucker anbinden», sondern «Die drei Multifunktionsgeräte am Standort Bern senden Scans über den neuen Weg, getestet mit je einem Scan». Wenn ein Paket länger als ein bis zwei Wochen dauert oder mehrere Personen braucht, ist es noch zu gross.
So geschnittene Pakete haben einen Nebeneffekt: Sie lassen sich delegieren. Die Arbeit verteilt sich, und das Nadelöhr Einzelperson verschwindet.
Schritt 4: Momentum durch einen ersten Quick Win
Ein festgefahrenes Projekt hat ein Stimmungsproblem. Wer monatelang keinen Fortschritt gesehen hat, glaubt nicht an den neuen Plan. Darum lohnt es sich, bewusst mit einem Paket zu beginnen, das schnell sichtbar abgeschlossen werden kann – etwa eine Pilotgruppe migrieren, einen störenden Altlast-Server abschalten oder eine wiederkehrende Fehlermeldung beheben.
Der Quick Win ist kein Selbstzweck. Er zeigt dem Team und der Geschäftsleitung, dass sich wieder etwas bewegt, und schafft Vertrauen für die grösseren Schritte. Danach gilt: kurze, regelmässige Abstimmungen mit genau einer Frage pro Paket – erledigt, blockiert oder in Arbeit?
Ein Beispiel aus der Praxis
Ein anonymisiertes, typisches Bild: Ein KMU hat vor über einem Jahr mit der Ablösung seines lokalen Exchange-Servers begonnen. Es gibt ein Konzept, eine lange Liste offener Punkte und mehrere Dienstleister, die jeweils einen Teil kennen. Nach zwei Tagen Sichtung aller Unterlagen und Gesprächen mit den Beteiligten lässt sich die Lage so zusammenfassen:
«Das hier sind eigentlich nur fünf Probleme. Zwei davon sind bereits entschieden. Für drei fehlen Entscheidungen. Daraus machen wir sieben Tasks, verteilen sie, und nächste Woche wissen wir, wo wir stehen.»
Die drei offenen Entscheidungen werden in einem einstündigen Termin mit der Geschäftsleitung getroffen. Die sieben Tasks gehen an vier Personen, jede mit klarem Termin. Der erste Task – Scan-to-Mail der Drucker auf den neuen Versandweg umstellen – ist nach drei Tagen erledigt. Das Projekt ist damit nicht fertig, aber es bewegt sich wieder, und alle wissen, was als Nächstes kommt.
Checkliste
- Eine Person ist benannt, die verbindlich entscheidet.
- Es ist schriftlich definiert, wann das Projekt fertig ist.
- Alle offenen Punkte sind in einer Liste und als relevant, obsolet oder blockierend eingestuft.
- Jede offene Entscheidung hat eine verantwortliche Person und einen Termin.
- Jedes Arbeitspaket folgt dem Muster «Person X macht bis Y genau Z».
- Ein erster Quick Win ist geplant und terminiert.
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